ZARA品牌在服裝業困頓的大(dà)趨勢下逆勢增長

 2017年(nián)3月15日(rì)，ZARA母公司——全球最大(dà)的服裝零售集團Inditex發布2016财年(nián)财報，總收入達233億歐元(約合1713億元人(rén)民(mín)币)，創下曆史新高。旗下每個品牌在所有的地域市場内都(dōu)獲得(de)了增長。這在全球經濟陷入低迷，服裝行業困頓的迷局中獨樹(shù)一幟。

“三角關系”隻投入40%的産品

  ZARA的産品中有60%是固定款，即永不過時的款式，另外40%的産品則被稱作(zuò)“流行款”，約兩周就(jiù)會更換一次——這是Inditex集團創始人(rén)阿曼西奧開創的吸引顧客的新方式：服飾的更新速度幾乎就(jiù)和顧客喜好變化得(de)一樣快(kuài)。

  ZARA盡力做到在新品上架前，将庫存量壓到最低。“如(rú)果行業内一般标準是壓縮到50%，那麽我們就(jiù)要壓縮到25%”，使公司有足夠的回旋餘地根據市場的變化不斷調整策略。

  因此，不會過時的基本款服飾，如(rú)牛仔褲、上衣、男士白(bái)襯衫等，都(dōu)外包給了外部供應商，而把應變能力留給了與時尚息息相(xiàng)關的産品。如(rú)果有些服飾火(huǒ)遍全球，總部的設計(jì)師(shī)們就(jiù)會放(fàng)下電腦，站(zhàn)起身(shēn)來(lái)，在辦公室内來(lái)回奔波、互相(xiàng)討(tǎo)論。

  在偏安一隅的Inditex總部，每個童裝部、男裝部及女(nǚ)裝部都(dōu)由玻璃隔斷分(fēn)割，形成三個尺寸相(xiàng)仿的矩形，每個部門(mén)區域也聚集了三種類型的專業人(rén)才：設計(jì)師(shī)、商務經理(lǐ)和各國(guó)代理(lǐ)商。隻有經過三角權衡之後，即将發布的新品服飾才能最終确定。

  設計(jì)師(shī)每年(nián)集體(tǐ)外出兩次，穿梭于巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找新的靈感。雖然每年(nián)ZARA要爲這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但(dàn)從(cóng)中賺取的利潤要比罰款高得(de)多。他(tā)們還(hái)将門(mén)店(diàn)設計(jì)當做工(gōng)作(zuò)的重中之重，甚至連櫃台應該提供何種糖果，都(dōu)列入考慮的範圍之内。

  商務經理(lǐ)與供應商或者自(zì)營工(gōng)廠(chǎng)打交道，負責調整産品價格。他(tā)們總是與第三角，也就(jiù)是各國(guó)代理(lǐ)商，緊密相(xiàng)連。

  代理(lǐ)商不僅要研究店(diàn)内産品，還(hái)要走街串巷，調研産品的競争力。即便産品設計(jì)得(de)精妙絕倫，用料标準也符合公司要求，但(dàn)他(tā)們還(hái)經常對設計(jì)師(shī)們設計(jì)的産品說(shuō)“不”。代理(lǐ)商需要堅守“Zara隻生(shēng)産客戶想買的産品”。

  Inditex的業務負責人(rén)勞爾·埃斯特拉德拉(Raul Estelladella)表示“如(rú)果隻看(kàn)生(shēng)産成本就(jiù)做決定新品，我們的産品會很有優勢，但(dàn)達不到時尚的标準，也無法滿足顧客的需求;如(rú)果由設計(jì)師(shī)來(lái)決定，産品會很華麗，但(dàn)是價格太高，根本沒人(rén)會買;如(rú)果由代理(lǐ)商做決定，那麽門(mén)店(diàn)裡(lǐ)賣的隻會是銷量最好的那款褲子。”這也是Inditex總部設計(jì)爲開放(fàng)空間的原因，沒人(rén)會長時間坐(zuò)在座位上，而是忙于進行交流溝通。

堅持用“大(dà)數據庫”實現“歐洲制造”

  當很多時裝商把服飾的生(shēng)産工(gōng)序轉移到勞動力低廉的第三世界國(guó)家時，Inditex有八成服裝仍是在歐洲制造的，雖然增加了成本，但(dàn)阿曼西奧認爲，堅持“歐洲制造”可(kě)以保證速度和質量，使公司在最短(duǎn)時間内推出新款“歐洲”時裝。

  爲了不斷縮短(duǎn)上架時間，Inditex不斷開拓總部之外的物流中心。如(rú)今ZARA物流倉庫規模是亞馬遜的9倍，所有的遠(yuǎn)程運輸都(dōu)使用飛機(jī)，而非貨船(chuán)，阿曼西奧甘願支付高額的運費，而不願意将其投入廣告和市場營銷當中。

  在不到30年(nián)内的時間内，ZARA共建立16家工(gōng)廠(chǎng)，通過物流的2條隧道及212公裡(lǐ)長的鐵路(lù)，将它們相(xiàng)互連通。美國(guó)Gap及瑞典H&M這兩個時尚巨頭，都(dōu)把服裝制作(zuò)交給第三方完成，但(dàn)ZARA是生(shēng)産和分(fēn)銷閉環的第一人(rén)，并将其工(gōng)廠(chǎng)建設成一個“大(dà)數據庫”。

  在工(gōng)廠(chǎng)内，各個款式的相(xiàng)關數據會從(cóng)設計(jì)部直接發送到工(gōng)廠(chǎng)的電腦上，由電腦按設計(jì)指令進行操作(zuò)，一厘米的碎布都(dōu)不會被浪費，所有裁剪區域都(dōu)會被标記。如(rú)果出現了瑕疵錯誤，影(yǐng)響的也隻是一批服裝而非所有産品，這在無形中就(jiù)實現了成本控制。

  縱觀Inditex40餘年(nián)的發展曆程，在互聯網還(hái)沒有誕生(shēng)的時代，它已經成爲了一個“超前”的異類。它所追求的反應速度實質就(jiù)是快(kuài)速叠代思維，激進的“拿來(lái)主義”象征着用戶思維，上千平米的倉儲式服裝超市、風(fēng)格鮮明的空間陳列則是“體(tǐ)驗思維”的最初表現，甚至某些科(kē)技手段的使用已經暗藏“數字化”的野心。

  如(rú)今，ZARA門(mén)店(diàn)經理(lǐ)随身(shēn)帶着PDA。當客人(rén)向店(diàn)員(yuán)反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”這些細微末節的信息時，工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)需要通過ZARA内部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計(jì)人(rén)員(yuán)，由總部作(zuò)出決策後立刻傳送到生(shēng)産線，改變産品樣式。如(rú)果出現貨品積壓，就(jiù)由門(mén)店(diàn)經理(lǐ)爲這些庫存埋單。

  阿曼西奧在1975年(nián)對門(mén)店(diàn)員(yuán)工(gōng)提出的“兩個目标”已經被沿襲到今天：一是雇員(yuán)們必須向工(gōng)廠(chǎng)彙報顧客的喜好，二是盡力做到零庫存。在被英國(guó)《泰晤士報》問(wèn)到商業之道的精髓時，阿曼西奧表示“業務的理(lǐ)念很重要，但(dàn)是尤其是在開始的時候就(jiù)必須堅持正确的理(lǐ)念。”這恐怕是如(rú)今的Inditex依然保持強勁勢頭的關鍵原因。